Что делать с зарплатой и вознаграждением сотрудников в кризис?

Идет 2015 год. Сложная экономическая ситуация заставляет многие компании снижать затраты, в том числе на персонал: почти обнулять бюджет на обучение, снижать размер ФОТ, а возможно и сокращать персонал. О том, что делать в таких условиях работодателям, рассказала консультант, ведущий российский эксперт по системам оплаты труда Елена Ветлужских.

В такой ситуации возникает вопрос: нужно ли премировать сотрудников?

Если руководство ставит директору по персоналу задачу сократить ФОТ, он начинает принимать уже ставшие традиционными решения: сокращать численность или урезать зарплату за счет снижения или не выплаты премии.

Что касается сотрудников, то они ждут индексации зарплат, поскольку цены выросли (или вырастут) примерно на 30-40 %. И вместо снижения премии было бы справедливо повысить зарплату на 20-30 % (возможно кому-то повезет, так и произойдет). Я бы рекомендовала повышать не постоянную часть, а размер переменной, для получения которой нужно приложить усилия и достичь поставленных целей (выполнить задачи).

Поэтому в ситуации роста цен снижение зарплаты сотрудников приведет к их демотивации.

Что делать? Ниже я приведу варианты решений, а вы уж сами выбирайте наиболее оптимальный для вашей компании, зависящий от финансовой ситуации:

1. При снижении объемов производства (спроса на рынке) производим сокращение численности, убираем «балласт» - нерезультативных сотрудников, а также сокращаем управленческую надстройку с высокими зарплатами. Внедряем (в первую очередь для руководства) систему вознаграждения по целям и KPI –ключевым показателям эффективности, выплачивая значительную переменную часть за достижение целей, результативность.

2. Применяем премирование как за выполнение индивидуальных, так и коллективных

(подразделения, компании) результатов. Для бизнеса важно не столько выполнение индивидуальных целей, сколько коллективных - компании. К сожалению, часто отсутствие целей в компании и/или правильной их декомпозиции, а также ошибки в разработке KPI (ключевых показателей эффективности) создают ситуацию, при которой показатели отдельных сотрудников и даже подразделений выполняются, а цели и показатели компании - нет. Система не приносит ожидаемого эффекта.

3. При сохранении объемов или росте объемов продаж даже в кризис предлагаю повысить сотрудникам размер переменной части. Таким образом, получится оптимальное индексирование ЗП: более результативные сотрудники получат больший размер индексации.

4. Именно в кризис легче всего внедрить систему вознаграждения по целям и KPI. Ее внедрение чаще всего вызывает сопротивление со стороны сотрудников, особенно если приходится уменьшать постоянную часть и вводить переменную (обязательно с ознакомлением об изменениях по оплате за 2 месяца).

В одной из компаний (в выполнении консалтингового проекта) нам (мне и рабочей группе) пришлось пройти через большой негатив со стороны руководителей, когда мы вместо стабильного месячного оклада 150 тыс. рублей + годовой премии ввели постоянную и переменную часть: уменьшили оклад на 30 тыс. рублей, перевели эту сумму в переменную часть, которую можно было получить только при достижении целей на 95%. При этом за достижение 100% результата можно было получить больше - 40 тыс. рублей, лидерского уровня (выше 100%) - 50 тыс. рублей. То есть, руководитель при достижении лидерского уровня мог получить вместо 150 тыс. рублей - 170 тыс. рублей. Но в тоже время при результативности менее 85% он получал только 120 тыс. рублей (вместо 150 тыс. рублей ранее).

Несмотря на то, что руководителям была предоставлена возможность заработать больше денег, мы (я – как консультант и рабочая группа) получили достаточно негатива и соответствующих высказываний в свой адрес. Руководители не очень-то хотят брать на себя ответственность и напрягаться для достижения целей. В кризис сопротивление меньше, так как «деваться некуда» – приходится работать в новых условиях, так как при уходе из компании в этот период существует риск: вы можете не найти работу в ближайшие месяцы (многие компании сокращают персонал), а если даже и найти, то за меньшую зарплату. Поэтому кризис - время внедрения системы вознаграждения по KPI . Нужно воспользоваться этим периодом и внедрять систему, благодаря которой с ростом результативности сотрудников, повышается эффективность и прибыльность бизнеса.

5. В ситуации кризиса в некоторых компаниях вознаграждение (премия) не выплачивается совсем, так как не достигается норматив по прибыли (или другие финансовые показатели). При этом происходит снижение мотивации или даже демотивация. То есть в тот момент, когда компании важно, чтобы все работали результативно, сотрудники не работают, так как они не мотивированы (именно в кризис достигать целей сложнее, поэтому нужно напрягаться; «было бы ради чего», -говорят сотрудники). Получается «замкнутый круг»: прибыли нет, поэтому премии нет, сотрудники не мотивированы, не работают результативно, поэтому роста прибыли нет (и не будет, пока не будет экономического роста).

Для понимания ситуации и решения, давайте сначала разберемся, что применяется у вас компании?

1 вариант: оклад+ премия (премия в этом случае выплачивается за достижение целей на 100% и их перевыполнение). В этом случае руководители имеют высокий размер оклада и премия в случае не достижения компанией норматива по прибыли (EBIDTA) им не выплачивается. Такой вариант вознаграждения снижает затраты компании, но не мотивирует на приложение усилий (в кризис сложно достичь норматива по прибыли, а если ее все равно не будет, и премии не будет, то зачем напрягаться, можно просто работать на таком уровне, чтобы не уволили…).

Поэтому я считаю такой вариант недееспособным в кризис (не мотивирующим сотрудников на рост и достижение результатов).

2 вариант: постоянная +переменная часть. В этом случае имеется значительная переменная часть, которая делится на 2 составляющие: за индивидуальные и коллективные (подразделения, компании). Для руководителя подразделения индивидуальных целей нет, используются показатели подразделения и компании. Например, Директор по персоналу имеет 2 составляющие: за достижение целей департамента по управлению персоналом + целей компании.

В этом варианте, если департамент управления по персоналу выполнит цели, то даже при невыполнении целей компании (не достижении норматива по прибыли или рентабельности и т.д.) директор по персоналу получает четко определенный и прозрачный для него размер переменной части. В таком случае он остается мотивированным на достижении целей департамента.

Главное здесь: найти правильный баланс соотношения составляющих в доле переменной части руководителей (сотрудников).

Если у вас уже внедрена система вознаграждения по KPI, возможно стоит ее пересмотреть, усовершенствовать. Часто обнаруживается: компания считает, что она имеет разработанную систему вознаграждения по KPI, но на самом деле показатели (за исключением финансовых) не определены и не разработаны. Кроме того, нет четких формул как самих KPI, так и формул расчета их выполнения. В таком случае система становится несбалансированной, непрозрачной, непонятной для расчета, сложной и субъективной. Как результат: компания не получает эффекта от ее внедрения.

8-9 октября в Нижнем Новгороде Елена Ветлужских проведет свой авторский практический курс «Разработка целей, KPI и эффективной системы вознаграждения», http://www.nspnn.ru/calendar/vet/

Вот что рассказала Елена о предстоящем семинаре:

На семинаре вы познакомитесь с методологией BSC — инструментом для разработки карты целей и KPI; PM — системой управления эффективностью, в которую входит система вознаграждения по KPI, направленная на достижение целей. Мы остановимся подробнее на разработке целей и KPI для поддерживающих подразделений. Рассмотрим вариант применяемых систем вознаграждения в проектной деятельности.

Это практикум: примерно 50 % времени будут уделено выполнению практических заданий и формированию навыка разработки KPI и критериев их измерения.

Практикум позволит самостоятельно успешно разработать систему вознаграждения по результатам на основе целей и KPI в вашей компании.

Для кого семинар:

— Генеральный директор компании среднего и малого бизнеса

— Директор по персоналу

— Финансовый директор

— Директор по развитию

— Начальник отдела мотивации и компенсации

— Начальник и сотрудник ОТиЗ

Результаты участия в семинаре:

1. Освоение алгоритма разработки карты целей и сбалансированной системы показателей (BSC).

2. Умение разрабатывать таблицы сбалансированных KPI в соответствии с целями: финансовые, клиентские, процессные, персонала.

3. Умение разрабатывать таблицы целей и показателей, а также формул расчета результативности для вознаграждения руководителей.

4. Умение разработать таблицу для вознаграждения руководителей (специалистов) в соответствии с их целями, а также рассчитать размер их премирования.

5. Практическое освоение алгоритма разработки системы вознаграждения по KPI.

6. Предотвращение ошибок при разработке системы вознаграждения KPI в вашей компании.

7. А также вы получите около 20 таблиц целей и KPI для разных должностей: от рабочего до директора по производству, от продавца до коммерческого директора, от инспектора отдела кадров до директора по персоналу и т.д.

По данным исследований, внедрение на предприятии системы оплаты по результатам повышает результативность бизнеса на 15-25%.

Программа семинара: http://www.nspnn.ru/calendar/vet/#programm

Елена Ветлужских: Преподаватель MBA, бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом, профессиональный коуч. Выполняет консалтинговые проекты по разработке стратегических карт компаний и системы сбалансированных показателей (BSC), системы оплаты труда и мотивации (грейдирование, KPI, льготы). Стаж консалтинговой и тренерской деятельности — более десяти лет. Автор публикаций в российских журналах: «Управление компанией», «Справочник по управлению персоналом», «Менеджмент Качества» и др. Автор книг «Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты» и «Стратегическая карта, системный подход и KPI», ставших бестселлерами.

Опыт работы на управленческих должностях с 1992 года, в том числе опыт управления собственным бизнесом. Стажировалась в Германии по программе «стратегический менеджмент», США по программе «Управление человеческими ресурсами», менеджменту в Великобритании. Обучалась в бизнес-школе Ланкаширского университета (Lancashire Business School , Great Britain), прошла курс «Управление предприятием» Института Комплексных исследований «Мицубиси — СОКЭН» (Япония), курс «Управление кадрами и трудовыми отношениями» Японский центр производительности, курс по управлению персоналом «Управление персоналом на предприятиях. Опыт Германии» (Carl Duisberg Gesellschaft e.V.), курс коучингу (Erickson College International.Canada).

Подробности, регистрация участников: 2305544, 2912149, info@nspnn.ru